【模式】海外总承包项目履约组织模式浅析

    海外总承包项目履约组织模式浅析

对于国际工程承包企业来说，epc总承包仍是海外工程承包的主流模式，epc总承包项目的管理仍然面临着诸多困难和挑战，首当其冲的就是epc项目组织模式的选择。epc项目组织模式选择是否得当，直接关系到项目履约的成败。

近年来，受全球经济下行影响，不少国家财政能力和国际收支平衡问题突出，政府投资能力和举债能力下降，bot或ppp+epc模式、小比例参股投资带动epc总承包模式逐渐受到青睐。尽管如此，对于国际工程承包企业来说，epc总承包仍是海外工程承包的主流模式，epc总承包项目的管理仍然面临着诸多困难和挑战，首当其冲的就是epc项目组织模式的选择。epc项目组织模式选择是否得当，直接关系到项目履约的成败。

组织模式分析

目前，海外工程项目逐渐趋向大型化、复杂化、多专业、全产业链，这不仅对工程承包企业提出了更高的资质要求，还对企业的资金承受能力或风险承受能力提出了挑战。单个企业要想独自完成这样一个大型复杂的epc总承包项目，难度非常大，大多会选择与其他企业合作的模式实施，即便是具备全产业链一体化的集团企业可以独自胜任，面对项目所在国法律法规强制的本土化比例要求，也不得不选择与当地企业合作实施。海外epc项目组织模式经过多年不断探索和实践，已呈现出了多种合作模式，最为常见的有总包分包模式、联营体模式和联合体模式等。

一、总包分包模式

epc总承包商通过整合分包商资源、适当转移风险并获取利润，已成为海外工程流行的经营方式。常见的总包分包模式有以下三种。

1.自营加切块分包模式

即epc总承包商将本单位可承担实施任务的工作自营实施，其余部分切块分包给其他单位实施，并纳入到总承包商总体项目管理之中，如epc总承包商将项目的施工（c）分包出去，设计（e）和采购（p）部分自营实施。这种模式主要适用于非全产业链的具有一定设计或施工能力的工程公司，以及专业工程分包。其优点是取人之长补己之短，以部分产业能力撬动整个项目epc产值。缺点是分包单位有可能脱离项目整体管控造成项目履约出现问题，如设计分包只顾完成设计任务，不考虑总承包商的施工困难和成本，施工分包经常提出变更索赔，拖延施工进度甚至“撂挑子”等。这种模式管控的要点在于分包合同责任明晰，建立奖罚机制和约束机制，预留反制手段。

2.全部切块分包模式

即epc总承包商将项目的全部工作切块分包给不同的单位实施，总承包商对各分包商进行管理实施项目，如epc总承包商把项目的设计工作分包给某设计单位，施工工作分包给一家或若干家施工单位，设备从若干个供应商处分别采购。这种模式主要适用于具有工程项目管理能力的平台公司或工程公司。其优点是分包价格自控，潜在利润高。缺点是分包单位多，工作接口界面多，协调管控事项多，对总承包单位管理人员的管控能力要求较高。这种模式管控的要点在于epc总承包商要具有强大的项目管控能力和资源协调能力，各分包合同工作接口界定清晰，预留分包单位替换方案和应急机制。

3.总分包模式

即epc总承包商将主合同项下的全部设计、采购和施工工作分包给一家具有相应资质的单位实施，总承包商主要负责合同商务管理和对外关系沟通协调等工作。这种模式主要适用于没有设计和施工队伍的商务型平台公司。其优点是人员配置需求少、管控协调事项少、管理费利润相对固定。缺点是履约风险大，名义上是将主合同风险全部转嫁给总分包单位，但是一旦履约出了问题，首先承担主合同责任的还是总承包单位。这种模式风险管控的要点在于选择合格的具有相应资质和能力的分包单位，并且能够提供相应的履约担保作为保障。这种模式曾经在国际工程承包领域有较多应用，但在合规性方面存在瑕疵，应用的范围已大大缩小。

二、联营体模式

联营体模式，一般包括法人型联营体、合伙型联营体和合同型联营体。对于海外承包工程项目，主要采用的是合同型联营体模式，即两个或多个承包商缔结联营体合同联合承包一个项目，按照联营体各方比例承担相应工作责任和分配利润，并对业主方和联营体承担连带责任。一般国家会要求登记和税务注册联营体共同账户，有些联营体会成立项目管理委员会对项目重大事项进行决策。该模式目前在海外项目中应用越来越多，其优势在于通过联营可以提高资信能力，强强联合，优势互补，发挥联营体的整体优势，提高中标概率。但其缺点也很明显，联营体各方需要时间磨合，容易产生矛盾，管理协调比较复杂，决策效率较低，一旦联营体一方出现履约问题，其他方需要承担连带责任，履约风险较大。这种模式管控的要点在于选择具有一定资信的合作伙伴作为联营方，联营体协议中联营体各方的责、权、利要清晰对等，牵头方要有相应的权利，避免非牵头方签字权过多制约牵头方的履约工作，要着眼于建立战略合作伙伴关系，长期合作，互利共赢。

联营体模式有一个变种模式，即对外名义是联营体，为了提高资信获取项目，但内部实际是总分包模式，联营体牵头方是总承包商，非牵头方是分包商，联营体通过内部协议约定联营体牵头方对业主方承担总承包责任，非牵头方只承担分包合同责任。

三、联合体模式

联合体模式，有时亦称松散型联营体，是指两个或多个承包商缔结合作合同联合承包一个项目，按照合同分工完成该项目中各自承担的工作内容和分配利润，并按合同分工对业主方和联合体各自承担责任，具有联合投标、独立经营的特点。该模式主要适用于各包功能相互独立、合同界面清晰的项目。其优点是强强联合、提高中标几率，联合体各方矛盾较少，管理协调相对容易。缺点是合同界面接口多、工作关系紧密的工作包采用这种模式就会存在互相推诿扯皮现象，协调难度增大。这种模式管控的要点在于切分好各包的工作内容，尽量使各包功能相对独立，简化工作界面接口，建立沟通协调和争议解决机制。

案例

某大型电站epc项目，甲乙两家承包商组成联营体投标，中标后商定由承包商甲负责项目的设计（e）和采购（p），承包商乙负责项目的建安施工（c），甲乙双方签署联营体协议约定有关责任义务并规定按50%:50%共享利润共担风险。项目开工进入建设阶段后，陆续出现了若干事件，如业主批复了某项变更，变更金额既涉及采购部分，也涉及施工部分，变更金额如何拆分，甲乙双方迟迟不能达成一致。由于承包商甲负责的设计工作大幅滞后，导致承包商乙负责的建安施工工作难以正常推进，逐步形成大范围窝工，由此引起承包商乙的成本失控，承包商乙要求承包商甲补偿有关窝工费用，但承包商甲以缺乏合同依据为由拒绝补偿。承包商甲负责采购的设备存在问题，导致承包商乙负责的安装工作效率大幅降低，多次出现安装拆除再安装等情况，引起工期延误和成本增加。

因为存在诸如此类的多个问题和争议，导致承包商甲和承包商乙的关系逐步恶化，配合程度越来越低，这进一步影响了项目的进度，导致业主强烈不满，在业主的强势干预下，两家承包商经过大量沟通协调，最终达成一致意见，决定对合作模式进行调整：承包商甲作为epc总承包商承担全部epc工作，对业主负责。承包商乙作为分包商继续负责项目的建安施工任务，与承包商甲签订分包合同，对承包商甲负责。项目的组织模式调整后，项目的生产关系得以理顺，现场的各项工作得以进入正轨，甲乙承包商依据分包合同快速处理各项争议，现场形象面貌得以快速扭转。

epc模式的优势是促进设计与采购和施工的融合，缩短项目工期，节约项目成本，而在这个案例中，最初的组织模式存在很明显的缺陷，包括：承包商甲和承包商乙组成联营体，地位相同，未明确联营体牵头方。承包商甲和承包商乙分别负责ep和c，导致一个完整的epc项目被人为切分成互不统属的两部分，两家承包商各自站在自己所负责的那部分工作上考虑问题，没有任何一家承包商站在项目整体层面来统筹。项目的设计（e）工作对建安施工（c）有重大影响，不论是在质量方面，还是在进度和成本管控等方面，缺乏有效的协调机制，必然导致失控，epc模式的优势荡然无存。

在项目的epc组织模式由联营体模式转为自营加切块分包模式后，承包商甲作为epc总承包商，责任义务清晰，承包商乙作为分包商，责任义务也得以明确，承包商之间互相扯皮推诿等情况基本消失，项目履约管理由此进入正轨。通过这个案例，我们可以明显地感受到，epc总承包项目的履约组织模式对项目的执行情况有着决定性作用，合理的组织模式可以促进承包商利用各自优势充分发挥epc模式的优点，实现缩短工期和节约成本的目的，而不合理的组织模式会导致承包商内部出现各种问题，严重的内耗会带来工期的延误和成本增加，导致项目陷入困境。

小结

在近年来海外工程承包市场竞争不断加剧的大环境下，工程承包企业强强联合实施项目已成为提高竞争力的杀手锏，但同时也是一把双刃剑。没有哪一种组织模式完美无缺适用于所有项目，总承包企业要根据具体项目的特点和企业自身的整合管理能力和风险管控能力，选择合适的组织模式，无论选择哪种组织模式实施项目，均应确保合作各方的职责明确，权利义务对等，沟通渠道畅通，同时要重视内部争议协调解决机制的建立，并确保能高效运行，避免争议长拖不决。

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