【模式】建材家居零售渠道变革启示录

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    建材家居零售渠道变革启示录

与日常用品不同，建材销售对专业性的要求高，这是国内多种建材销售渠道差异化竞争的根本原因。除了传统的建材城模式之外，超市、代加工、卖场等各种销售渠道能够共存。

能同甘，但能否共苦则是未知。市场好的时候，各种模式都有生存的空间，但随着市场竞争加剧，外部大环境恶化，建材流通渠道不再平静，风险考验着各种渠道的适应底线。

在此，我们选取了3个典型案例，以剖析建材销售渠道模式，期望对业者能有所启示。

代工模式

代工企业出走宜家记

近日，全球家居巨头瑞典宜家(ikea)与宋士厚的那一纸“霸王条款”，使得宋士厚拥有的黑龙江省绥化市庆安厚成木业有限公司(以下简称“厚成木业”)与宜家维持了13年的合作走到了尽头。

与宋士厚是“患难之交”、曾同为宜家代工的黑龙江耐力木业集团(以下简称“耐力木业”)董事局主席曹跃伟也有着相似的经历，但曹跃伟比宋士厚更早些离开宜家，且已走出一条自己的路。

被迫出走

被宋士厚指斥为霸王条款的是有关第三方验货的协议。为宜家进行质量检测的是一家叫做sgs的外资机构。“验货的标准苛刻，程序非常繁琐，费用也很高。验货的技术人员要飞机来回，要住四星级以上的酒店，还要支付每人每天1800元的工资，这些费用全部都由我们出，一批货我们才能挣多少钱?”事实上，在宋士厚与宜家合作的这十几年中，“憋屈”事还不止这一点，“说都说不完”。

据宜家的官方数据，过去8年，宜家成功将全部产品的价格降低了超过20%。而宋士厚则对记者表示：“他们终端产品降价，是用不断压榨我们换取的，为宜家代工根本赚不到钱。我们90%以上的产能为宜家服务，但包括退税在内的利润还不到5%。”宋士厚告诉记者，他们为宜家代工的产品销售时至少要加价两倍以上，加价四五倍也是很平常的事。他为记者算了一笔账：“以窗帘为例，当时我们为宜家代工的产量占到宜家全球的60%左右，他们的采购价在50多元/平方米，而售价却在260多元/平方米。”而宜家丰厚的利润并没有给这些上游代工企业分享。据宋士厚介绍，由于欧债危机持续发酵、人民币对内贬值对外升值以及原材料成本上升等因素，代工厂的微薄利润很快被侵蚀掉，而来自宜家方面的降价压力却没变。“对于不听话的代工厂，宜家便会以质量和环保不合格为由，来为难你。” 曹跃伟所在的耐力木业是为宜家代工的第一批中国厂商之一。2006年，宜家与耐力木业协商，协助耐力木业建一个年产值5000万美元的车间，并称订单产品能够满足新车间供货。2007年，新车间投产，但按照宜家的质量和价格要求，生产成本实在太高。曹跃伟说：“事实上，宜家对国内很多代工厂使用这种做法，吃不消的厂子自然就倒闭了。”据媒体报道，自2010年以来，包括规模较大的海林耐力以及生产诺顿大拉桌的伊春友好华丽木业、华龙木业、沾河林业局、哈尔滨林兴木业、内蒙古库都尔木业、大连广通木业等多家宜家代工厂都被迫关闭。

复制宜家

在与宜家纠缠的过程中，宋士厚开始另谋打算，另起炉灶。有了在宜家“压榨”下的成本和质量的管控能力，加上宜家代工这个天然的“品牌”，宋士厚的逆袭似乎变得顺理成章。然而这一切并不像想象的那么容易。

宋士厚不无感慨地告诉记者，这十几年的时间里，厚成木业完全在为宜家生产产品。从产品设计、品牌策划到营销策略、渠道建设，对于厚成木业来说几乎是零。 “我们为宜家做了十年的嫁衣裳，到都头来除了生产什么也不会。什么都要靠自己一点点来做。”但宋士厚随后又强调，“这也好过看人家脸色，给人家打工。企业一定要做自己的品牌，做自己的渠道，‘寄人篱下’的日子不好过。”2012年以来，宋士厚开始一个一个地建立自己的设计部、品牌部、销售部等部门，并创立 “寒木春华”这个品牌。宋士厚有自己的算盘——城镇化将是未来家居市场的处女地，我们还能赶上一拨家居行业的高速成长期。

最后，宋士厚不无感慨地说：“早出来比晚出来强，曹跃伟就比我先走了一步。”早在2011年3月，曹跃伟就“炒掉”了自己跟随了16年的宜家，而他的目标就是复制宜家，“宜家是什么样，我们就要做成什么样”。

曹跃伟联手国内10余家宜家原代工厂创办了嘉宜美家居，嘉宜美的大部分产品风格都与宜家相似。2012年9月，嘉宜美居连锁店在偏远的黑龙江省牡丹江市开门迎客，这也是嘉宜美的第一家实体店。

而相对于实体店，嘉宜美在电子商务领域动作一些。嘉宜美的官方网站的首页虽然还是稍显粗糙，但已经具备了一个电商平台的雏形。所罗列的产品名称都赫然写着宜家同款。而嘉宜美与天猫合作的嘉宜美天猫旗舰店则显得更加专业一些。其首页的最上方用大号字写着：嘉宜美15年国际代工厂。而在品牌故事一栏中也细数了代工企业们的心酸往事以及与那个“某国际知名家居品牌”的恩恩怨怨。

面对嘉宜美发起的挑战，去年10月宜家中国区零售总裁吉丽安曾向媒体如此表述自己对其“复制宜家”的看法：“当我们看到整个商场甚至产品系列都在试图拷贝宜家时，心里面还是有点高兴的，这说明我们做得不错。”

卖场模式

红星美凯龙扩张忧思

1月18日，开业两个多月的红星美凯龙北京东五环店内，开业酬宾的各项优惠活动还在持续进行当中。然而，在现场记者并没有看到火爆的抢购场面。面对低迷的市场行情，商家的让利也显得有些力不从心。

由于红星美凯龙一直上市未果，使其资金链捉襟见肘，再加上与华平基金签订利润和费用控制的对赌协议，以及不断地开疆拓土，造成其租金必须要不断上涨。

“大跃进式”扩张带来混乱

过去3年内，红星美凯龙在全国加快了跑马圈地的进程，总共开设了60余家门店。而在此之前，20余年的发展中，红星美凯龙的门店数不过30余家。

中国建筑材料流通协会副会长秦占学认为，一个高速发展的经济体有适度的行业过剩是正常现象。但是建材大卖场近几年的确有些盲目扩张，已经造成了资源的浪费和资本的无效投入。

木勒精品橱柜总经理崔雨红认为：“回顾过去几年建材卖场的发展，无疑是走了一条‘大跃进’的路子，前几年房地产行业高速发展之时，建材卖场扩张也就不可避免了。”崔雨红告诉记者，身为家居厂商，她感受最为直接的是，前一两年几乎过不了多久就会得到新卖场开张的消息。

秦占学用二三线城市的一组数据来说明行业过剩的程度：无锡，市区人口200余万，目前卖场总面积150万平方米，近期还有60万平方米要开业。烟台，100多万人口，卖场面积80万平方米。嘉兴，120万人口，卖场面积120万平方米。在这些被认为尚有空间的二三线城市，已到了人均1平方米卖场面积的过饱和状态，市场的极度过剩可见一斑。

“包租婆”模式难以为继

一方面是行业的盲目扩张，另一方面却是僵化的服务模式和高涨的租金。ibm全球企业咨询服务大中华区合伙人陈果认为，商业模式决定运营模式，与其说红星美凯龙之类的卖场是家居连锁商场，不如说是商业地产公司，盈利源主要是mall形态家居商场的场租收入。

以红星美凯龙为代表的高端家居建材卖场，其盈利模式为赚取土地租金以及土地溢价的收益，而不是家居流通服务、家居品牌服务的收益。因此，红星美凯龙并不太关注商户的经营绩效。据了解，红星美凯龙把不同类型的建材企业组成战略联盟，如瓷砖、地板、卫浴、橱柜、油漆等龙头企业聚集在一起，给这些排名靠前的企业适当的优惠条件，但前提是这些企业要跟着红星美凯龙的卖场走。“红星美凯龙等强势连锁卖场在招商的时候可以说是不择手段，强制要求厂家入驻。要想进入市场大、生意好的卖场或好的卖场位置，就往往须承诺进入一些生意冷淡的卖场。”一位不愿具名的卫浴产品经销商告诉记者。

正是因为发展速度过快，家居卖场的资金压力也非常大，而这一压力又被强行转嫁到了厂家和经销商那里，导致纠纷不断。

2011年7月，江苏昆山红星美凯龙商户因不满商场提出的15%～20%的租金上涨，商户采取了集体断电、拒绝营业、拉出横幅来应对，因为这次的提租幅度远超过此前的3%～5%。此前，红星美凯龙还遭到东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家具行业协会、商会以及广东省家具商会的联合抵制。

博弈中的应变

大商户的不断壮大及团购会的盛行、网购发展迅猛、精装房增加导致开发商集团采购量不断加大，这些新型经营模式的快速发展，导致了销售分流，增加了卖场生存难度。

秦占学表示，大卖场面对新形势，已经开始积极行动起来了。“卖场开始关注对商户及消费者的增值服务，而不是一味地坐地收租。同时，在工程市场领域、电商领域，卖场也都开始进行了积极的尝试。”圣象集团企划部总经理陈治华则表示，建材商无法左右市场，但可以左右自己。“卖场是怎样的盈利模式以及它们未来的发展方向，我们无法掌控，对于建材商家而言，最有利的防范风险方法就是渠道多元化，把鸡蛋放在多个篮子里。”据陈治华介绍，近几年，圣象集团在工程市场上每年都能保持近30%的增长，其2012年已经占到公司总销售额的15%。

同时，陈治华也表示，他们也在与卖场积极沟通，希望卖场能够改变目前的经营模式，比如使卖场的盈利模式更加多元化，与生产商、经销商一起，共同为消费者提供服务，而不是一味在租金上打主意。

唐山惠达陶瓷集团时尚家居有限公司销售部总监田振旺则表示，对于三四线城市市场的渠道下沉是应对目前危局手段之一。“同样是卖场，一二线城市在萎缩，但很多三四线城市却还有增长的空间。与其挤在大城市，不如沉到下面去做。”同时，田振旺还表示，工程市场也是目前公司的业务重点。2012年，房地产工程市场保持了50%增速，目前达到了总销售额的40%左右，有力支撑了公司利润的上涨。

建超模式

激辩“东方家园现象”

2013年伊始，东方家园在北京仅有的5家门店突然全部暂停营业，一时之间供应商、消费者、甚至公司员工自发组织维权讨要说法和赔偿损失。

1月14日，东方家园供应商、消费者、公司员工好几百人受害者到位于北京东城区第五广场的东方集团总部讨债无果。

东方家园一位不愿具名的涂料辅材供应商告诉记者：“东方家园还欠我们100多万元。市场环境不好，同一业态的卖场销售业绩都在下滑，企业做不下去是可以理解的。但是东方家园早在2012年上半年就曾向北京有关部门申请过破产，就在这之后还欺瞒我们供应商，和我们签订供货协议，并要求继续供货，不能不说这是一个阴谋。”东方家园的崩盘在建材行业引发热议。

在房地产调控政策持续和经济环境不景气的大背景下，建材超市作为曾经风靡一时的建材企业的销售渠道，是否需要调整，争议很大。

个案还是共性?

浙江星月门业有限公司营销总经理缪斯在接受本报记者采访时表示，东方家园与国内其他大型建材超市不一样，由于前几年的销售业绩不理想，再加上近两年房地产市场的宏观调控，使得二手房和新房的交易量都下降了，导致市场萎缩得比较快，倒闭是必然。

对此，上述涂料辅材供应商表示，市场环境不好，照样有生意，一样有买卖，不能完全归咎为市场的错。

业内人士分析指出，由于前几年房地产行业不理性的高速增长，对建材行业起到了拔苗助长的作用。所以2010年房地产调控政策出台以来，导致行业增速渐入正常轨道，如今建材行业也要逐渐适应这一市场变化，建材超市亦是如此。

东方家园一位中层人员不同意上述说法。他表示，东方家园的倒闭是个案，不能一味抹杀了建材超市这种销售渠道的功效，建材超市存在有其合理性和市场需求性， “东方家园的亏损很多是决策失误造成的”。他举例说，原来东方家园采用的是美国jda系统，且大部分工作人员都认为jda系统最适合流通企业，但高层却非要花费几千万元甚至上亿元换成德国的sap系统。“这不是简单的不懂行，这完全是决策的失误造成亏损。”上述涂料辅材供应商也表示，东方家园内部经济问题严重，东方家园苛扣供应商的手段可谓无所不用其极，甚至将扣供应商的钱与员工提成绑定在一起。这也导致供应商的压款就像滚雪球一样，越来越大。

木勒精品橱柜总经理崔雨红在接受本报记者采访时说：“建材超市倒闭原因有两个：一是发展过快，后期管理跟不上，营销后发力没有体现出来;二是市场竞争激烈，建材超市的负担也越来越大，就像洪水一样，不停地涨，最终有一天决堤了。如今，东方家园崩盘，给市场上做得比较好的建材超市也敲响了紧钟。”

建言建材销售

在大环境不景气的今天，建材企业必须实现渠道多元化，不应该把所有鸡蛋放在一个篮子里，也是分散风险的一个好方法，但是这样一来，可能企业所需付出的费用也会。

此前，广东康美家家居有限公司董事、总经理郑维海告诉记者，虽然康美家是专注出口和工程市场，但是在零售市场也会加大在体验店和专卖店的力度，因为品牌都需要消费者切身的体验以及口碑的传播，唯有如此才能促进工程市场。

崔雨红分析说：“如今可供消费者选择的渠道很多，比如直营店、建材超市、建材卖场、网店等。因此建材企业必须做渠道变革，以多种销售模式同时开展。”专家表示，未来，建材企业要提高终端选址质量、提升终端销售能力，以多元化渠道经营为核心，在工程渠道、电商平台等方面下工夫，终端店面将地以提供服务、品牌展示为主。

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