【模式】美的模式：“创二代”不愿接班的困境

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    美的模式：“创二代”不愿接班的困境

当创维集团创始人黄宏生再次面对媒体的追问时，一向侃侃而谈的他刚开始还有点不适应。尽管将与媒体沟通的范围圈定在其最为关注的创维集团的运营上， 但是面对关于接班人问题的追问，黄宏生第一次对外界说出了自己的想法，虽然其刚刚毕业两年的儿子已经到创维研发部门基层工作，但是黄宏生对于美的集团前董 事局主席何享健选择的接班模式颇为感兴趣，那就是创始人后人持股，但是运营交给职业经理人的模式。

　　然而无论是黄宏生还是何享健，其做出这样的选择的重要原因就是“创二代”不愿接班的问题，何享健“公子”将更多的兴趣投向了投资领域，而黄宏生也坦言其儿子并不愿意接班，的确面对来钱更快的投资，改革开放后的第一代企业家的后人对于父辈的实业似乎兴趣不大。

　　其实作为白手起家的民营企业家，大部分依然会愿意将企业的控制权交给子女手中，而长三角和珠三角的很多企业家也做出了这样的选择，如格兰仕集团的创 始人梁庆德将企业交给了儿子梁昭贤，而方太的“太子”茅忠群也成功完成了接班。但将企业交给子女的企业家也不能高枕无忧，因为在交班的过程中格兰仕也曾经 经历第一代职业经理人的退隐，比如说余尧昌的离开，而对于提出千亿计划的格兰仕来说，梁昭贤显然目前还没有找到在父辈留下的微波炉业务底子外新的强势增长 点。

　　显然是看到了这样的问题，曾经有意将企业传给儿子何剑锋的何享健后来做出了差异化的选择，方洪波、黄健等职业经理人团队的成长和过去几年美的集团的 高速成长，以及2011年以来的及时调整都让何享健对成熟的职业经理人团队感到放心，而何剑锋未来只能作为股东和董事局成员来参与企业的管理。

　　同样对于黄宏生来说也是如此，在过去6年中，张学斌、杨东文为首的职业经理人团队不仅让创维顺利渡过了精神领袖缺位的危机，而且通过在彩电行业的突 出表现让黄老板手中的股票市值比入狱前翻了近10倍。显然，面对这样高效的职业经理人团队，黄宏生找不出任何要替换的理由，当然面对创维高速发展中出现的 大企业病，重新以战略顾问身份回到创维的黄宏生提出了重塑“狼性文化”的战略和千亿目标来试图让自己退休前完成创维的第三次创业，除了为未来以股东身份结 伴的儿子铺路，维持与职业经理人团队的模范合作也是非常必要的。

　　何享健、黄宏生对于接班问题的选择是务实的，虽然也有后辈不愿接班的无奈，显然对于中国的第一代民营企业家来说，如果后代非常优秀又愿意接班显然是最好的选择，但是如果后辈无能或者不愿接班，让成熟的经过多年磨合的职业经理人队伍继续操盘的模式也是一种不错的选择。